УВЕЛИЧИВАЕМ ДОХОД АЗС
ЖУРНАЛ ДИРЕКТОРА АЗС

Retail in detail или как наладить нетопливный бизнес?

Сегодня перед руководством топливной розницы ВИНКов стоят задачи, которые еще совсем недавно были невыполнимыми - не только выстроить устойчивую репутацию в глазах конечного потребителя, но и обогнать по показателям нетопливных продаж западные сети АЗС.


По мнению независимого эксперта в области нетопливных бизнесов Андрея Маркова, основные проблемы развития сопутствующего бизнеса на АЗС России:


- отсутствие квалифицированных специалистов в этой области

- отсутствие компетентных партнеров-поставщиков для эффективной деятельности первых


Первый шаг на пути к налаживанию нетопливного бизнеса - кадры. Когда масштабные преобразования проводятся, как в общем-то и положено, в условиях жесткого противодействия, необходимы компетентные кадры на местах и поставщики, соответствующие сложным требованиям логистики в сетях АЗС.


Наличие кадров и поставщиков должно быть сопряжено с благоприятными условиями внутри компании, а именно:


- централизация управления нетопливными бизнесами

- лояльность к эффективным аутсорсинговым проектам


Шаг второй - наличие учетно-информационной системы, которая позволит получить объективную аналитику о состоянии продаж по всем ПНПО. Например, контроль наличия единого ассортимента по всей сети, который является мощным инструментом фирменного стиля.


Шаг третий - ассортимент. В целях обеспечения узнаваемости бренда и соответствия ожиданиям потребителя, необходимо позаботиться о том, чтобы на прилавках сети был на 70-80% одинаковый ассортимент.


Если говорить о ВИНК, то одна из главных проблем их сбытовых розничных структур - продовольственный ассортимент, который в данный момент далек от того, чтобы быть одинаковым по всей сети АЗС.

Это связано если не с отсутствием централизованного управления, то с позицией региональных менеджеров, которые лоббируют интересы локальных поставщиков.


По мнению Маркова, есть несколько вариантов игнорирования задач, поставленных центральным офисом:

- банальное игнорирование рекомендаций ЦО

- саботаж, или формальное согласие, фактическое невыполнение

- отстаивание ассортимента местных поставщиков. Основной аргумент - высокий спрос у населения и убытки в случае отказа от него.

- примитивное ценовое сравнение за счет проведения тендеров и, как результат, преимущество локального поставщика перед федеральным.


Решение проблемы разрозненности - внедрение управления по целям, то есть создание условий, при которых зарплата менеджера будет напрямую зависеть от выполняемых им задач со стороны центрального офиса. Планомерное удаление из цепочки принятия решений сотрудников, лоббирующих интересы локальных поставщиков, в скором времени приведет к тому, что последние перестанут быть нужными федеральным сетям. Таким образом, борьба с инициаторами, а не с последствиями позволит наладить унификацию всей сети АЗС.


Говоря о непродовольственном ассортименте, следует отметить ,что во всех ВИНК реализация смазочных материалов выделена в отдельный бизнес. Структура, реализующая моторное масло ВИНК, выпускает и другую продукцию под “масляным” брендом. Задача же ВИНК - продвижение бренда своего топлива. Продавать “чужие” топливные присадки при наличии собственной продукции - очевидная глупость, в результате которой сводятся на нет колоссальные бюджеты, выделенные ВИНК на раскрутку топлива своего бренда. От этого страдает и репутация компании, так как продажа продукции неизвестного “происхождения” по всей сети или локально определенно не станет залогом доверия потребителя.


Решение проблемы:


- создание линейки автотоваров под собственной торговой маркой или ее топливным брендом. При этом важен контроль качества и ценообразования на всех этапах от закупки до прилавка в магазине.


- дублирование линейки товаров СТМ товарами от реальных мировых лидеров.


Следующий шаг - ценовое позиционирование. Собственная торговая марка должна быть качественной и доступной покупателю, а премиальные бренды превышать продукцию СТМ не более чем на 25%-30%. Ценовое образование должно происходить на примере следующих расчетов:


Зимняя стеклоомывающая жидкость (СОЖ). Сейчас многие ВИНК имеют в своем ассортименте омыватель под СТМ. Возьмем лидера продаж (80% всех продаж) – СОЖ –200С в 4-литровой таре и попытаемся понять, сколько это должно стоить? СОЖ состоит из п/э канистры с крышкой и носиком за 24 руб., одного литра ИПС за 60 руб., ПАВ и отдушки за 10 руб., трех литров воды за 3 руб., двух-трех этикеток по 3 руб. каждая, транспортной упаковки за 7 руб. и 15-ти руб. за работу производителя. Элементарные арифметические действия дают нам результат: зимний омыватель 4 литра –200С стоит не более 130 руб. Добавим к этой сумме 30 руб. за доставку до магазина АЗС. В итоге – 160 руб. – такова цена «рыночного» входа на СОЖ СТМ на АЗС.

Таков расчет, который должен происходить в идеале, в реальности же часто наценки намного превышают допустимые 25%.


И, возвращаясь к кадрам, отметим, что ценообразование, налаживание грамотного подхода к управлению топливной розницей - продукт деятельности квалифицированных специалистов.


Популярные
статьи
Последние
статьи
Архив
Подпишитесь
на журнал

Введите данные

Ваши данные защищены

Социальные сети
  • Facebook Basic Square
  • Google+ Basic Square